Сергей Мазур: «Привлечь бренды легко, а вот удержать их – всегда трудно»


Сегодня мало кто на рынке не знает о существовании компании «Витис Групп». И мало кто при этом к ней остался равнодушен: одни определяют ее действия как некорректные, другие, наоборот, восхищаются проделанной работой. Но компания процветает, и об этом говорят ее продажи. Спустя всего два года с момента основания «Витис Групп» представляет на украинском рынке более 1500 наименований вин и алкогольных напитков от 120 производителей из разных стран мира. Сергей Мазур, директор компании, поделился с D+ опытом, воспоминаниями и планами.

D+: Сергей, пожалуй, логичнее всего начать с того, какова структура Вашей компании? И как формируется ассортимент, на что ориентирован?
С.М.: Недавно «Витис Групп» исполнилось два года, но уже сегодня у нас работает почти сто человек, функционируют четыре филиала в Харькове, Донецке, Одессе и Днепропетровске, плюс главный офис в Киеве. Причем все это – торговые структуры, представительства с торговыми складами. Представители делятся на тех, кто отвечает за on-trade и off-trade. Более того, у нас соответственно разделен и прайс-лист. Те позиции, которые предлагаются в on-trade, очень мало пересекаются с ассортиментом для off-trade, потому что психологически клиент  в ресторане готов покупать только те вина, которых он не видел в магазине, в четыре раза дешевле. У нас собралась неплохая команда. Пять человек, которые входят в топ-менеджмент компании, работали от 12 до 20 лет в компаниях наших основных конкурентов на топ-должностях – это Анна Кот (Пекер), Валерий Эйдя, Вадим Лищук, Наталья Мазур и я. А коммерческий директор – Валентин Чередниченко  – занимался FMCG. Ассортимент компании делится на три блока. Первый, и наиболее важный для нас, – это сегмент HoReCa, второй – off-trade и третий – частные клиенты.

D+: Каково процентное соотношение продаж в on- и off-trade?
С.М.: Сегодня порядка 60% продаж обеспечивается в ресторанах, 35% – розница и 5% – частные клиенты. Частные клиенты, к сожалению, это нерегулярные продажи, и они не поддаются точному прогнозированию.
На сегодня у нас имеется более 120 поставщиков и производителей, мы представляем вина главных винодельческих стран, а также виски, коньяки, херес, ликеры… Только в Тоскане у нас порядка двух десятков поставщиков, в том числе такие известные, как Frescobaldi, Castello di Ama, Ciacci Piccolomini… Сейчас в ресторанном сегменте произошло смещение в сторону более дешевых в закупке вин. И здесь мы тоже хорошо выступаем, потому что, изначально выбирая качественные вина для предложения off-trade, мы можем поставлять их в рестораны, предпочитающие качественные вина по невысокой цене.
При отборе вин для сегмента on-trade мы руководствуемся специализированной литературой – рейтингами и справочниками, посещением выставок, встречами и дегустациями. Встречи с виноделами сводятся к тому, что мы смотрим друг другу в глаза, и если понимаем, что человек разделяет нашу философию, подходы – договариваемся о сотрудничестве. Что касается off-trade, эти позиции редко можно встретить в справочниках, поэтому их мы пробуем, смотрим на цену, на этикетку, проводим фонетический анализ – потому что название в три строчки даже очень хорошего французского вина потребитель вряд ли воспроизведет после трех бокалов, а уж тем более – запомнит, чтобы потом купить. Также, конечно, мы приспосабливаем ассортимент ко вкусу наших потребителей.

D+: Вы сказали, что для Вас важна философия виноделов. В чем она заключается?
С.М.: Вино может многое рассказать. Виноградная лоза своими корнями проникает как можно глубже в почву, из которой как минимум пять, а порой и 100 лет питается минералами из почв, существовавших, возможно, миллионы лет тому назад. А пшеница и рожь – это не многолетние растения, поэтому и история зернового спирта – соответствующая. История вина всегда интереснее... Как, скажем, расcказчика, который много пожил и повидал.

D+: Звучит поэтично, но вряд ли одной романтики достаточно для заключения контрактов с поставщиками…
С.М.: Хорошее вино всегда сопровождается легендой, которая определяет атмосферу. Поэтому, если люди относятся к вину не просто как некоей жидкости, создающейся путем нажатия на определенные кнопки на некоем аппарате, но как к олицетворению терруара, истории, мировоззрения людей, которые его производят, – для нас это важно. Так, нельзя не отдать должное, например, 700-летней истории семьи Фрескобальди, которые всю жизнь производят вино: здесь, например, поколение №16 передает знания поколению №17, продолжающему традиции, подходы, причем не всегда хрестоматийными способами. И так было, и так будет..
Скажем, в этом году мы посетили Шато Лафит Ротшильд, где услышали парадоксальную историю. Всего каких-то лет 15 тому назад появились возможности проводить спектральный анализ почв, определять наверняка, какие сорта винограда нужно на них высаживать, какой режим культивирования необходим, и так далее. Так вот, когда данные исследования были проведены на территории виноградников, принадлежащих Шато Лафит Ротшильд, выяснилось, что все сорта и клоны высажены очень грамотно и ничего менять не нужно. Оказывается, так было не всегда, а в каком-то там 1847 году какой-то «дедушка» Ротшильд решил на участке традиционном под Каберне Совиньон высадить Каберне Фран. И таких пересадок в истории случалось немного – не больше чем одна на каждое поколение. Почему они это делали, – история умалчивает. Но мы видим результат.

D+: Чувствуете ли пробелы каких-либо ниш в Вашем ассортименте?
С.М.: В этом году мы наоборот провели некое сокращение. Так, например, произошло с шампанским: мы начали работать с очень хорошим молодым производителем, а спустя некоторое время добились права стать первыми в Украине дистрибьюторами Roederer. Мы понимали, на что идем, и когда заключали договор, где были прописаны обязательства не представлять в Украине прямых конкурентов этого Дома, вынуждены были отказаться от взятой прежде марки. 2010 год прошел под эгидой чистки ассортимента и сокращения торговых марок в пользу качественных брендов. При этом у нас появились некоторые интересные позиции – портвейны Ramos Pinto, херес Emilio Lustau, а управляющие хозяйства Frescobaldi предложили заняться другим их проектом из Тосканы – Luce della Vite (их вина Luce и Lucente – правильный хороший продукт). Кроме того, мы отказались от тех производителей Европы, которые переживают период перепроизводства и не успевают продавать винтажи прошлых годов. Они предлагают нам эти, зачастую уже не очень ликвидные вина, мы отказываемся, хотя потом видим их на рынке у своих конкурентов.

D+: Вам не кажется, что ориентация в выборе вин на справочники предусматривает несколько субъективный подход? Всем известен так называемый «паркеровский вкус»…
С.М.: Кстати, именно на Паркера мы меньше всего ориентируемся в выборе, потому что понимаем: что в его справочнике прослеживается некий диктат. Хорошая оценка по Паркеру и ниже – по Wine Spectator дает нам понять, что именно любит Паркер. Часто производители делают вина «под Паркера». Поэтому коллективная оценка Wine Spectator для нас важнее, чем одного Паркера. Но для нас также немаловажно, кто именно оценивает вина, поэтому просто некий винный конкурс такого доверия у нас не вызывает…

D+: И, тем не менее, всем известно, что такие конкурсы, как International Wine Challenge, MUNDUSvini, VinItaly, приглашают серьезных мировых экспертов.
С.М.: Мне пару раз украинские конкурсы предлагали за определенные деньги получить определенные медали. Хотя я с Вами согласен – это наша ментальность, мы не доверяем судьям в фигурном катании или футболе и склонны к выводу, что «наших засудили». Я не говорю, что мы совсем не используем конкурсы для оценки, но для нас они менее важны, чем те же Wine Spectator, Паркер, Гамберо Россо, Лука Марони и другие. Оценка конкурсов помогает нам, когда нет никаких других оценок.

D+: Сергей, ценный опыт работы в компаниях «Марком», «Долмарт» и «Орландо» наверняка помогает Вам в бизнесе, и не только благодаря приобретенным связям с поставщиками, не так ли?
С.М.: Да, мое рождение как специалиста произошло в компании «Марком» под руководством Ильи Гринберга, который достаточно многому меня научил, и, возможно, если бы не он, я бы не занимался этим бизнесом сейчас. Придя в «Марком» на должность менеджера по маркетингу, через короткий период времени я стал коммерческим директором, что, учитывая уровень компании, было достаточно серьезным шагом как для меня, так и, наверно, для Ильи (о чем он, возможно, теперь жалеет), тем более, что в силу некоторых обстоятельств он в тот момент был вынужден находиться за границей. Времена были сложные, но в больших компаниях всегда сложно. Зато это всегда интересный опыт.

D+: Чему Вы конкретно научились в этих компаниях?
С.М.: «Долмарт» помог мне перестроить сознание наемного работника на лад собственника, хотя я и не реализовал его там. Кристина Ксиниас выбрала себе в партнеры не меня, а другого человека, и, в конце концов, он ее подвел. Илья Гринберг, будучи уникальным руководителем, с неимоверной интуицией принимал решения, которые часто даже не мог или не хотел аргументировать. Но через какое-то время, посмотрев на ту или иную ситуацию, я понимал, что в момент принятия им этого решения иначе поступить было нельзя. Эти чутье, интуиция в бизнесе сделали его гениальным руководителем. Абсолютно другой – противоположный – подход к управлению осуществлялся в «Орландо». В этом подразделении компании «Русьимпорт» никого не интересовали твои опыт, интуиция. Компания строилась по принципу FMCG-компаний, и любое решение принималось по результату просчета, как в компьютерной программе: заполняли бланк, отвечая на какие-то вопросы, и в результате алгоритм выдавал «1», что означало –  делаем, или «0» – не делаем. Дадим скидку или нет, будем работать с клиентом или нет – все решалось по зашитому внутри, непонятному практически никому алгоритму. Скажем, ресторану нужно купить холодильник, в котором твои вина будут храниться и продаваться. Ты знаешь директора ресторана, знаешь шеф-повара, уверен в успехе заведения, а программа выдает результат «нет». И это решение, как правило, обсуждению не подлежит. И получив такой «разнообразный» опыт, мне надо было его реализовывать. Я человек с математическим образованием, склонен к аналитике. Поэтому теперь мы собираем данные, пытаемся использовать математические подходы в принятии решений. Но если полученный математический результат нас в чем-то не устраивает и нам видится, что надо принять другое решение, мы руководствуемся жизненной логикой. А при отсутствии каких-либо данных мы вообще рискуем и принимаем решение, пользуясь своей интуицией и двадцатилетним опытом работы на этом рынке. Так что мы стараемся использовать плюсы разных подходов к ведению бизнеса.

D+: Позвольте  полюбопытствовать, каковы сегодня отношения со взрастившими Вас конкурентами?
С.М.: Нормальные. Как у конкурентов. От Ильи Гринберга до появления компании «Витис Групп» поступали предложения поработать вместе. Но не срослось… А потом так получилось, что из тех брендов, которые мы забрали себе, лишь считанные единицы перешли к нам от «Маркома». Причин тому несколько. Те производители, которые хотели поменять дистрибьютора, должны были, как минимум, испытывать некоторые трудности с действующим импортером. А у «Маркома» что полтора года назад, что сейчас продажи неплохие, и это устраивает поставщиков. Поэтому, даже при желании завладеть теми или иными брендами, мы вынуждены выбирать те, которые сами хотят что-то изменить. Так, например, мы вели борьбу с «Маркомом» за просевший Torres, но последний отдал предпочтение более опытному игроку на рынке, к чему я отношусь с пониманием, потому что год назад продажи этому бренду мог сделать только «Марком». Да, сегодня мы бы уже могли что-то предложить им существенное, но ситуация уже отыграна. О «Маркоме» можно говорить что угодно, но на самом деле эта компания делает продажи, показывает результат, но в 2009 году магазины в нашем бизнесе открывал только Гринберг. У всех кризис, а человек магазины открывает... Какие слова или обещания можно этому противопоставить?

D+: Сергей, не скромничайте, Вы оказались способным учеником, и Ваша компания тоже использовала кризис для развития. Многие поставщики не могли делать продажи и обеспечивать бесперебойные поставки. Вы, пользуясь ослаблением конкурентов и, конечно, своими инвестициями, привлекли себе в портфель весьма успешные бренды, которым уже кто-то иной проторил дорогу на украинском рынке. К тому же, Вы обеспечили себе 80%-ное (а порой и 100%-ное!) присутствие в винных картах ресторанов. И сегодня, когда другие дистрибьюторы пришли в себя, рынок оказался поделен и в значительной мере оккупирован «Витисом»…
С.М.: Конечно, нам в кризис стало легче разговаривать с поставщиками. И когда я писал перспективный план составления портфеля, даже при самых оптимистичных раскладах, о некоторых брендах даже не мог мечтать. А кризис сыграл нам на пользу. Но теперь по обязательствам, данным нами поставщикам, нужно отвечать. И можете представить, как тяжело было отчитываться по некоторым из них. Производителям часто нет дела до того, что у нас в стране кризис. Он видит, что в 2008-м у него продажи по Украине составляли 10тыс. бутылок, а в 2009-м – 2тыс. Конечно, поставщик хочет хотя бы вернуть докризисные объемы, поэтому привлечь-то бренды было легко, а вот удержать – трудно. Вообще, в идеале кризис должен был помочь всем. Это время, когда нужно остановиться, задуматься, работать чуть медленнее, но с четким планированием. Потому что те инстинктивные шаги, которые работали в 2007 году, сейчас не работают. Помимо того, что кризис затрагивает социальные и психологические аспекты, он еще дает компаниям возможность перестроиться и обнаружить, что именно делается не так.  Но у нас, в Украине, я думаю, кризис мало что полечил. Вместо того, чтобы переориентироваться, многие предпочитают закрывать глаза и все свои неудачи списывать на глобальные проблемы. Больше шансов оказалось у тех компаний, которые умеют быстро перестраиваться. Мы начинали медленно, зато двигались более выверенно и с четким пониманием того, что делаем. 

D+: Сегодня у Вас в офисе на стеллаже я увидела бутылку Almaviva, входящую в портфель «Маркома». Хотелось бы знать, что она делает в рядах принадлежащих Вашей компании брендов.

С.М.: Almaviva является совместным продуктом Concha y Toro и Ротшильда, но эксклюзива на этот бренд нет ни у кого. Эта позиция даже не прописана у нас в прайс-листе. Но не большой секрет, что под частных клиентов некоторые позиции дистрибьюторами привозятся напрямую. Так же происходит со старыми винтажами. Если мы не можем получить от поставщика какой-то определенный винтаж, мы покупаем его в Европе на свободном рынке. Например, мы, будучи представителями Roederer, не можем у них купить Cristall 2000 года. У них он просто весь уже распродан… 

D+: Есть ли у Вас эксклюзивные предложения для частных клиентов?
С.М.: Нет, ничего особенного. Это, в основном, те же позиции, что поставляются в топовые рестораны, также бывают индивидуальные заказы, но они редко реализовываются, потому что люди, заказывающие палету какого-нибудь дорогого вина, обычно очень хорошо знают цены в Европе. И если мы, как импортер, планируем завезти этот заказ, заплатить все таможенные сборы, транспортные услуги и НДС, эта цена покажется заказчику неинтересной. Контрабандой же накидывается всего каких-то 20% от цены, которую найдет сам клиент в Европе. Поэтому с частными клиентами есть проблемы. При этом, интересно, что часто именно эти же люди и определяют налоги, которые сами не хотят платить.

D+: Вашей компании принадлежит собственный интернет-магазин www.wine.ua. Какие объемы продаж он обеспечивает?
С.М.: Это небольшие объемы, на самом деле. Если до кризиса продажи росли, то с его наступлением два-три месяца были почти нулевыми. Сейчас это примерно докризисные объемы, которые не растут, но и не падают. Основное достоинство интернет-магазина в том, что он всегда ближе к клиенту – на расстоянии нажатой кнопки. Нам, чтобы оповестить клиента о распродаже или скидке, нужно сделать неимоверное количество движений, а здесь это делается совсем несложно. Я верю в то, что это направление будет развиваться. Но у нас пока не хватает базы – интернет-платежи, например, законодательно у нас практически не осуществимы – есть разрыв между тем, что делается во всем мире, и тем, что происходит у нас.

D+: Вы не собираетесь открывать свой винный бутик?
С.М.: Сейчас это сложно. Во-первых, идет война между «Полянами» и «Гудвайном», который пока один, но который может в скором времени размножиться. И нам сегодня вступать в эту битву особого смысла нет, если только не понадобится срочно потратить много денег. Как пошутил мой знакомый, нам лучше подождать разрешения этой войны и потом купить тех, кто проиграет, и свою атаку начинать уже с этих позиций.

D+: Ваши вина представлены в винных бутиках?
С.М.: Да, если бутики не принадлежат нашим прямым конкурентам.

D+: А таких осталось немного...
С.М.: Да. В «Поляне» мы не продаемся, потому что это не совсем наш ценовой сегмен. И, если честно, ассортимент «Маркома» перекрывает почти все, что мы могли бы предложить, а из-за каких-то двадцати позиций, которые, возможно, и были бы им интересны, мы не готовы настаивать. В «Гудвайне» нас нет, потому что это наши конкуренты. Кроме того, стратегия, продемонстрированная в течение нескольких лет работы «Гудвайна», нас и вовсе не привлекала. Выглядело это так: сначала «Гудвайн» брал ассортимент «Маркома», «Долмарта», «Премиумвин», ставил в магазин без платы за вход. Потом наблюдал за продажами, и тот товар, который лучше всего продавался, забирал себе в портфель – выходили на поставщиков напрямую, брали по две-три самых продаваемых позиции из ассортимента поставщика, ставили невысокие цены и уничтожали торговые марки, которые до них 15 лет выстраивали на рынке те же «Долмарт» или «Марком», начиная с нулевой наценки. Поэтому сегодня все нормальные компании просто не хотят работать с «Гудвайном». Хотя ребята, открывшие этот бутик, в некотором роде гениальны – они максимально использовали за эти пару лет все проблемы, существующие в украинской рознице. Завезя товар, который должен стоять в off-trade, они расставили его по всем известным сетям. В сетях, как известно, надо платить – за вход, маркетинг, ретро-бонусы, доставки и остальное. А они согласны были платить любые деньги сетям, и таким образом весь товар, который оказывался в других магазинах, стоил на порядок дороже, чем в «Гудвайне», где не нужно было платить все эти накрутки. Магазин-то свой! При этом массово оповещалось, что в «Гудвайне» – лучшее предложение в Киеве и что в других магазинах с покупателей дерут три шкуры. Прошло полгода, и потребители привыкли, что лучшее предложение действительно в «Гудвайне», перестали ездить в сетевые супермаркеты за дорогим алкоголем и вином, и таким образом сети потеряли людей, которые еженедельно оставляли у них по две-три тысячи гривен. То есть, наиболее состоятельную часть своих клиентов. При этом сети не рассматривали «Гудвайн» как конкурентов, которые используют их же жадность. Этот гениальный прием должен попасть во все учебники, потому что так наказать розницу за жадность никто не смог. Сейчас все владельцы сетей находятся в отрыве от бизнеса, всем управляют менеджеры, в том числе по закупкам, которые не ставят задачу повысить продажи сети в целом, а преследуют, например, какую-то конкретную цель: снять в этом месяце триста тысяч на маркетинг со всех поставщиков. И когда двести из них дает «Гудвайн» и остается еще сто снять по мелочам, супермаркетам все равно, что за их же деньги происходит фактический отток клиентов. А те люди наверху, которым это важно, ни сном, ни духом не ведают об этой ситуации.

D+: Сергей, о демпинге со стороны Вашей компании тоже «на корточках ползают слухи».
С.М.: Да? Я слышал от своих менеджеров обратное, – что мы жадные и ставим слишком высокие цены. Где-то это так. Мы начали работать, когда курс был уже далеко не 5грн за доллар. А «память» о тех ценах у некоторых осталась… С другой стороны, конечно, получив право на Roederer, мы начали борьбу с «серыми» завозами. И то ценовое предложение по «Кристаллу», которое делаем мы, никто не перебьет, за исключением избранных контрабандистов. Многие контрабандисты просто перестали его завозить, потому что мы предлагаем цены интереснее. Возможно, речь идет также об off-trade-позициях, которые менеджер может предложить для карты ресторана, если она после дегустации устраивает заведение по качеству. Конечно, такая позиция будет дешевле и наших в этом же классе, но рассчитанных на on-trade, и позиций конкурентов. Хотя, если речь о HоRеCа, то здесь цена – далеко не первый решающий фактор. Вина из супермаркета за 50грн, идущие вразрез с люстрами «Баккара» за сотни тысяч, подрывают имидж заведений. Жаль, что некоторые рестораторы этого не понимают. А что касается элитной продукции, то, в первую очередь, важны имидж марок, которыми мы занимаемся, и сервис, который мы пытаемся оказывать. В работе с рестораном важно делать акцент на сервисе – вовремя привозить заказы, помогать в обучении персонала в отношении ассортимента, потому что поставить бутылку в винную карту – недостаточно. И, честно сказать, меня сегодня далеко не все устраивает в том, как мы работаем с клиентами. Я считаю, нам во многом еще есть, куда стремиться. Если тебя полностью устраивает работа твоей команды, значит, ты достиг буддистского совершенства. Или не понимаешь, как он функционирует…

D+: Существуют ли у Вас специальные программы по работе с сомелье или все сводится к тривиальной премии от продаж?
С.М.: В этом году мы поддерживали Ассоциацию сомелье Украины, помогая с конкурсом сомелье и содействуя в различных начинаниях. Естественно, работаем с сомелье индивидуально. Я был свидетелем того, как в Украине развивалось движение сомелье, как появились школы, а точнее, курсы, потому что школами это не назовешь. А потом в какой-то момент сомелье начали отделяться от официантов и барменов, они по-другому участвовали в распределении чаевых. Или, точнее, не принимали в них участие. И это было естественно, когда с зарплатой в сто долларов сомелье стали соглашаться на предложения поставщиков об их дополнительной мотивации. Это мы, поставщики вместе с рестораторами, испортили сомелье, и ничего с этим не сделаешь, надо признать этот факт. А потом и вовсе хозяева заведений сказали, что раз сомелье получают деньги от поставщика, можно урезать их зарплату в несколько раз. И таким образом откаты были практически узаконены. Но есть в Киеве сомелье, которые не берут деньги. Называть их я не буду – а то вдруг забуду о ком-то, и его директор спросит: «А почему тебя нет в этом списке?». На самом деле, понять что и к чему владельцу ресторана не сложно: пусть спросит себя, – какую он платит своему сомелье зарплату, и если это сто долларов, – ответ будет ясен. Дайте людям достойную зарплату – и сомелье сам откажется от откатов, чтобы не потерять это место. Сегодня же откаты платят все и почти всем.

D+: Каковы Ваши планы на 2011 год?
С.М.: Пока, к сожалению, все меньше людей в Украине может позволить себе вина, которые мы предлагаем. Где-то с 2002 года каждый год появлялось существенное количество людей, экспериментировавших и переходящих с дешевых вин, сделанных из воды с добавлением этилового спирта и красителя, на те вина, которые произведены из настоящего винограда в Чили, Аргентине, Испании или еще где-то. А с приходом кризиса эти люди вынуждены были откатиться на прежние позиции, но уже вернулись к пиву или водке, а не к прежним винам, так как, поездив на «Мерседесе», в «Жигули» уже не пересядешь. Поэтому мы связываем больше надежд не с собственным развитием, так как знаем свои возможности и знаем, куда двигаемся, а с изменением ситуации в стране в целом.

D+: Будем надеяться, что наступающий год будет более лоялен ко всем нам. Удачи, Сергей, Вам и Вашему делу!

Беседовала Евгения Родионова

 

Комментарии 

 
#1 Дмитрий 2012-01-23 11:42 Желаю Сергею продолжать в таком же ключе. Удачи! Цитировать
 


На сайте есть материалы запрещенные к просмотру лицам младше 18 лет!